工商時報【鍾志恆】
美國最大鐵道營運商之一的CSX執行長瓦德（Michael Ward），以嚴謹態度讓萎靡不振的CSX，變成擁有安全記錄和獲利的鐵道公司。即使面對獲利豐厚的煤運輸業務持續萎縮，他仍有信心公司的獲利不斷往上走。
上任首務 提升服務品質
瓦德從父親經營的撞球室，了解客戶願意為更好服務品質而多消費。當他在2003年被任命為CSX執行長時，知道提高服務品質是首要任務。
他上台之際，正值CSX業績處於谷底之時，營運沒效率和安全問題一大堆。他直言當時公司讓投資人和客戶大失信心。
尤其當時CSX公司文化一團亂，10年間換了10個營運長，內部流傳的笑話是，若你不喜歡某一項政策，只要坐著什麼事都不管即可，因為6個月內一定會變。
CSX營運長穆洛茲（Oscar Munoz）回想當年說：「這種文化真是大問題。」
這種文化讓瓦德一路走來並不順遂，在擔任煤運輸業務副總裁時，發現公司整併貨運公司Conrail的工作一團混亂。他多次向上層反映，但始終得不到重視。
前CSX副董事長卡本特（Pete Carpenter）說，瓦德在2000年擔任鐵道業務總裁，才讓他得以發揮領導才能。
瓦德後來成為執行長後的首要任務，是如何讓鐵道業務重回正軌。他開始把要優先處理的問題集中，設定可達成的目標來重振士氣，提升公司的鐵道安全，和讓營運更有規律。他還把管理團隊規模削減20％來減少冗員。
改革重點：成本、安全、效率
瓦德把焦點放在成本、安全和效率上，讓CSX在很多方面成為業界的佼佼者。儘管去年的營運率從2003年的91％下降至71％，但CSX的安全性提高和加強服務品質，讓其仍然擁有調高定價的能力。
CSX董事凱利（Ned Kelly）說，瓦德極注重數據分析，當事情發展不如預期時，他會更不保留地放棄錯誤觀點。
瓦德說：「高度創意和想像力並非我所為，我要做的是用好的點子，讓它們運作，並拋棄爛主意。」
瓦德的好點子之一，是在公司以外尋找更多人才，像從AT&T挖角穆洛茲，這做法在鐵道業並不多見。
重整公司文化和提振士氣後，CSX過去10年來，營收成長54％至120億美元（約3,634億台幣），獲利飆升886％至18.6億元，期間營運獲利率成長3倍。CSX已成美東最大鐵道公司。
儘管鐵道獲利最豐厚的煤運輸業務大衰退，但CSX仍能獲利。其股價過去10年平均年漲18％，超過標準普爾500指數同期間的平均年漲4.8％。
過去10年來，美國鐵道業生產力大幅提升，是受惠進口攀升、卡車司機人數不足、高速公司擁塞與汽油價格走高，從而增加鐵道運輸需求，讓鐵道業取得多年來所沒有的議價能力。
隨著「鐵道復興」，吸引了像巴菲特等投資人對鐵道業的興趣。像其柏克夏海瑟威在2007年開始投資鐵道公司，其後更收購波靈頓（Burlington）鐵路公司。
頁岩油革命 迫業務轉型
但頁岩油的開採革命，大幅削減煤的需求，成為CSX嚴重威脅。CSX過去2年與煤相關的業務因此損失8億美元。
這迫使CSX轉向包括綜合運輸等業務。像綜合運輸自2009年以來，運載量成長30％。另外，還增加投資興建和擴充火車總站等策略性設施。
雖然瓦德預估今年煤運輸的營收會衰退，但由於獲利能力已提升，而預期未來2年每股獲利，平均可成長10％到15％之間。
瓦德看好鐵道復興會持續下去。隨著不斷改善生產力，議價能力和綜合運輸業務成長，他看好CSX長期獲利，可望有偏高的個位數甚至2位數的成長。
